091210中堅職員研修（４日目：最終日）

■中堅職員研修091210

○ティーチング

相手をきちんと「名前」で呼ぶことは、意外にも心地よい。「認められている感」がある。

１．人を育て動かすということ

　人は教えられた経験を基に、人を教える

Skill：話のサンドイッチ話法

　始めに、大きな声でハッキリと挨拶し、ビシっとお辞儀。話の最後は「以上です、ありがとうございました」ビシっ。

　型が大事。

(1)尊敬する上司や先輩とは？

　答え（略）

　いずれも、「何となくいい」ではなく、具体的な行動などを取り上げている。

　それらの行動のほとんどは、いずれも「自分をやる気にさせた」もの。

(2)結果は、行動の積み重ねによって「のみ」生じる

　ほとんどの人の行動のモチベーションは、「上手くいった」体験（先行条件）。

　目標設定によってのみで行動に結び付くのは、全体の２割程度。残りの８割は結果により「褒められる、認められる、感動する」

　積み重ねを促すための「できる」感覚と「成功体験」。

　そのための具体的な分解。

(3)なぜ、指導育成が大切なのか？

　講師が前職を辞める際、自分の仕事を引き継げる後輩を育ててこなかったこと。

　部下ができれば、人の手をつかって成果を挙げることが大切。

　お世話になったお客さんへの最大の恩返しは「自分よりできる人に引き継ぐこと」。

２．指導育成の基本ポイント

中身より態度（「説明しよう」と思うと、細部を深めてしまいがち）

(1)ポイント１　教え方

「やって見せ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば日とは動かじ」（山本五十六）

　ⅰ　（相手の理解レベルを確認し）見本を見せる

　ⅱ　ポイントを説明する

　ⅲ　実際にやらせる

　ⅳ　よい点を認める（具体的に、即時）

　ⅴ　アドバイスする

(2)「具体的」とは？

　スモールゴールを設定するための分解

　ⅰ　目に見える・聞こえる

　ⅱ　数えられる

　ⅲ　誰が、何を、どうする

　ⅳ　誰が見てもＯＫ

　相手の行動に結び付きやすく、また「評価」しやすくなる。

※ワーク：ペットボトルからコップに水を注ぐ

３．相手を尊重し、認める

　人は脳の中にうれしさが出きるとやる気が起こる「いかにうれしさをつくるか」

(1)褒め方のコツ

　ⅰ　こまめに、すぐ。行動をした60秒以内。

　ⅱ　どこがよかったのか、理由をそえて、相手の頑張りにヒットさせる

　ⅲ　人前で褒める

　ⅳ　人づてに褒める

　ⅴ　本人だけでなく、サポートした人も褒める

　ⅵ　人の成功をチームで喜ぶ

(2)年上へ接するときには、人生の先輩への経緯を払う

・「お願い」ベースで相談する

　例：新人の対応を引き合いにだし「統一したやり方でやってほしい」とお願い

　例：関連して、「影響力がある故に、こうしてほしい」などの言い添え

(3)叱り方、注意の仕方

　意見を言う時は、必ず理由をつける

　「○○の方がいいと思うけれど、どうですか？」

　＋　ねぎらい、感謝、褒める

　－　客観的事実と自分の意見、ダメな理由と、改善案とメリットを伝える

　＋　はげまし

　（サンドイッチ話法）

○正確に伝えるコミュニケーション技術

１．説明力向上

(1)説明理能力を高める意義

　正しく組織が動くためには、正しい行動が必要。

　正しい行動のためには、正しい判断が必要。

　正しい判断のためには、正しい理解が必要。

　正しい理解のためには、正しい説明が必要。

　正しい説明のためには、正しい情報が必要。

情報が正しくても、説明が間違っていれば、組織は正しく動かない。

(2)「心理変化」への対応

　心がけることとして、

　ⅰ　人間関係の構築

　ⅱ　意志の確認

　ⅲ　問題解決を図る

　があげられる。

　また、説明のしかた・内容によって、相手の反応が変わることも念頭におく。

　説明→心理変化→人間関係→信頼関係→目的

　全ての「→」のところに、＋－の感情が付随する。

　＋の心理反応が起これば、人間関係は良好に、信頼関係へと発展し、目的の達成に近づく。

　－の心理反応が起これば、人間関係は悪化（もしくは変わらず）、信頼関係へと発展せず、目的の達成も遠のく。

(3)聞き手を意識する

　話は「聞く人が動かしている」。聞き手意識への配慮が求められる。

　ⅰ　個人的特性

　ⅱ　内的条件の変化（聞く構えになっているかどうか）

　ⅲ　外的条件の影響

(4)表現の２つの働き

　ⅰ　通達性

　　わかりやすいこと

　ⅱ　感化性

　　感じいいこと

　二つが両輪となって説明は進行する

※ワーク：難しかった説明

　－相手の意図が見えないこと、こちらの知識が曖昧な場合、など

２．わかりやすい説明の心得

(1)説明にあたっての心構え

　ⅰ　内容を十分に理解しておく。

　　自分が把握していなければ、説明できない

　ⅱ　相手の理解レベルを考える。

　ⅲ　相手に合わせて、質問や説明を分解する

(2)感化性にも配慮する

　相手の自尊心を守ることにもつながる

　ⅰ　状況に合わせた音調・語調

　ⅱ　肯定表現（前向きな表現、否定形をあまりつかわない）

　ⅲ　ビジネスフレーズに依頼型をつけた表現をこころがける。

　ⅳ　上昇表現（相手を持ち上げる：あなたでいい、と、あなた「が」いい）

(3)わかりやすい説明　６つのポイント

　ⅰ　話の予告、方向づけ

　ⅱ　整理して、順序良く話す

　　①時系列で話す

　　②結論を先に

　　③一般から特殊な例へ

　　④大から小へ

　ⅲ　意味が共通になる言葉を使う

　　人はわからない言葉に出会うと思考が停止する

　ⅳ　明瞭な音調・語調・主要点の強調

　　話すテンポの早さをふりかえる

　ⅴ　具体化の手法を用いる

　　数字の使い方、心マのリズムが「世界に一つだけの花」

　ⅵ　質問を活用する

※ワーク：所属部署の役割・意味、業務、やりがいを３分で説明する

３．説明力をさらに伸ばすには（自己啓発のポイント）

(1)話すことに責任を持つ

(2)周囲に関心を向ける

(3)常に自分を振り返る

上にも下にも、わかってもらえる説明を。

091209中堅職員研修（３日目）

■中堅職員研修091209

○中堅職員の立場と果たす役割

・問題解決の考え方と技法　コミュニケーションスキル

１．ふりかえり

(1)中堅職員の役割

　仕事にはHow（＝こなす）とWhat（＝どうする）がある。

　現場ではHowがほとんどであるが、これだけで周囲に影響をし続けるのはしんどくなる。

　Whatの視点も取り入れつつ、Howの質を向上するのが中堅職員。

(2)Go-Thinkingでは「流暢性」がモノをいう

　着想アイデア（量）から発想アイデア（質）へ。

　よいアイデアは、量の中から生まれる（よほどの天才でない限りは、ユニークな解はない）。

　Go-ThinkingとStop-Thinkingのメリハリが大事。

(3)創造力の発揮

　認識：　事象→→→→→→→→→意味→行動

　　　　　　　　↓→価値観・考え方→↑

　同じ事象であっても、その人の考え方で意味は異なる。

　行動が変化する。

２．ブレインストーミング

(1)定義

　集団の連想の効果をフル活用してアイデアを生み出すための会議技法

　　　（Ａ．Ｆ．オズボーン）

(2)ルール

　ⅰ　批判厳禁

　　　「自己批判」もダメ！Go-Thinkingで、メンタルブロックを壊しながら！

　ⅱ　自由奔放

　　　できる・できないはさておき。枠外アイデア可。文化ブロックを壊す！

　ⅲ　アイデアの量を求める

　　　流暢性がモノをいう。

　ⅳ　結合改善

　　　アイデア・ミックス、アイデアの便乗ＯＫ！

(3)注意

　　発想のリズムを保つ（同じアイデアが２回出ても、構わず記録する、など）

　　リーダーは「さそい水」もうまく使う

　　１テーマにつき40～60分

　　表現は、「○○を○○する」など、簡潔にできるだけ文章で。

　　否定形は避ける（リズムと量に影響）。

３．ワーク

(1)80mの深さに穴を掘っているドリルの刃を替えたい。どんな方法があるか。

(2)「双方向アンテナ（な）中堅職員」を目指して

　・帰納法的カテゴライズ（事象から意味へ）

　（参考：演繹法的カテゴライズ・大枠から分類：通常はこちら）

　・ブレスト→カテゴライズ→ストーリー→アイデア評価（効果と実行性で４分類）

　　◎：効果大、実効性大

　　○：効果大、実効性小

　　△：効果小、実効性大

　　▲：効果小、実効性小

　※○中心に選択・組みあわせをしていく

　　△▲欄のアイデアも廃車復活を！

４．コミュニケーション力

(1)定義

　伝達・意思疎通、語源は「共通の」という意味

　いかに自分と相手との間に共通項を持つかがポイント

(2)事実のみを言っているのは？（ない）

　・今日やらなければいけない仕事が、まだたくさん残っている。

　・この駅はいつも混雑している。

　・午後から大雨になった。

　・夏休みになったせいか、この列車には学生が乗っていない。

　・雨も止んで、いい天気になった。

(3)共感性（大事）

　「共感性」とは、まずは「自分の枠組みを横に置き、相手の枠組みでコミュニケーションしようとする姿勢」を言う

　※枠組みを「変える」のではなく、相手の枠組みを「理解しようとする姿勢」が強調される

　　同じ事象であっても、人の認識・行動は違う

　理解の程度や方法を「自分でコントロールする」ことが大切となる。

　相手の枠組みに「入ろうとする」努力が求められる。

(4)聴く

　聞く：耳を傾ける

　聴く：（積極的に）相手の話を聞く

　訊く：訊ねる

(5)人間尊重の精神

　コミュニケーションスキルの前提＝共感性の発揮＋人間尊重の精神。

　共感性の発揮の前提は、目の前の相手の存在を認めること（acknowledgement）。

　コミュニケーション上の相手に対する投げかけ＝ストローク。

　コミュニケーションにおいては、相手に対し「プラスのストロークを明確に多く送る」のが重要。

注意点

　ⅰ　ストロークのプラス・マイナスは相手（受け手）が決める

　ⅱ　マイナスも、相手の存在を認めている（完全な無視よりマシ）

　ⅲ　プラスストロークをたくさん送れるよう、心と身体の電池切れに注意

091208中堅職員研修（２日目）

■中堅職員研修091208

○高齢者の雇用問題と雇用対策について

　厚生労働省職業安定局　高齢・障害者雇用対策部企画課

１．施策体系

(1)60台の雇用確保

　定年65歳以上企業の割合を2010年までに50％

　70歳まで働ける企業の割合を2010年までに20％

(2)中高年齢者の再就職促進

　募集・採用における年齢制限の禁止および上限年齢設定理由の明示を義務化

(3)多様な就業・社会参加の促進

　シルバー人材センター事業による多様な就業機会の確保

労働力人口推移との兼ね合い。現状のままだと、2030年には労働力人口割合が48.5％との試算。

団塊世代の高齢化とともに定年を引き上げることで、労働力人口の激減を緩和。

厚生年金の支給開始年齢の引き上げとの兼ね合い

－厚生年金の定額部分は、現在63歳から（2010年４月からは64歳、2013年４月に65歳へと引き上げ、完了となる

－厚生年金の報酬比例部分は、現在60歳から支給開始であるが、2013年４月に61歳となり、以後３年ごとに１歳ずつ引き上げ。2025年４月から65歳となり、完了となる

雇用施策は、

(1)賃金の調整

(2)力量の差

に対するもの。

現状、定年引上げのとりくみはイマイチ。

○障害者の雇用機会の拡大を目指して

　厚生労働省職業安定局　高齢・障害者雇用対策部障害者雇用対策課　地域就労支援室

１．障害者雇用を取り巻く情勢

(1)障害者自立支援法の施策（平成18年４月）

　民主党政権となり、今後どうなるか。就労への移行という点に大きな方針の変更はないだろう。

(2)障害者権利条約への署名（平成19年９月28日）

　差別禁止と合理的配慮が注目に値するが、現在も具体的な案が出てきていない状況

（略）

２．雇用施策

(1)除外率

　平成16年４月に廃止（現在は経過措置）

(2)障害者就業・生活支援センター

　全ての福祉圏域に設置することが目標（360くらい）。

　地域のコーディネートを図る。

　平成21年度は265センターを設置。

　力量はマチマチ。地域センターの専門性に期待。

(3)在宅就業障害者支援事業

　現在16団体。

　あまり広がりがない（どんな仕事を想定しているのか？）

(4)若年コミュニケーション能力要支援者就職プログラム

(5)発達障害者雇用開発助成金

他

（以下略）

○中堅職員の立場と果たす役割

１．概要

(1)中堅職員と役割

(2)問題解決の考え方と技術（スキル）

(3)コミュニケーションの基本

２．ビジネスマン（特に中堅）に求められる能力

(1)専門（性）力

　＝知識、またそれを「アウトプットする力」を合わせたもの

(2)感受（性）力

　＝感じ取る感覚（やばいな、等ピーンとくるもの）、またそれを「アウトプットする力」を合わせたもの

　　興味や関心で大きく変化する

(3)リーダーシップ力

　＝影響力（下だけでなく上にも、組織外へも「影響」を与える）≠声の大きさ

(4)コミュニケーション力

(5)問題解決力

(3)(4)(5)はよく「三本柱」と呼ばれるもの。

３．中堅職員の役割

(1)責任をもって業務を遂行すること

　手伝ってもらうのは「アリ」（だって、責任がある）

(2)周囲に働きかけ、職場の活性化を図ること

　場を元気にする方法は様々

(3)後輩に必要な助言や指導を行うこと

　よく聞いてあげてください。フォローも必要。場合によっては、上司や先輩に対しても「巻き込んでいく」感じで

４．問題と課題解決

(1)問題とは「期待された基準からの逸脱である」（ケプナー・トリゴー法）

　問題のタイプは「発生しているモノ・コト（をあるべき姿に変える）」と「自らつくるモノ・コト（ありたき姿）」≒企画・立案

(2)問題解決とは、

　課題形成（What to do）から、課題解決（How to do）へ

　「何を」やらなければいけないのか、から「どのように」取り組むか、へ

　解決できない課題を「つくらない」（問題解決ができないこともある。また、課題形成を間違えることがある）

　例：メタボ解決（身長は伸ばせない、取組みよりも先にメタボ解消への意識付けかもしれない）

(3)創造とは

　創造＝情報を加工・変換して価値ある新しいモノ・コトを作り出すこと

　　例：仕事のカイゼンにより「作業時間を１分縮めた！」

　創造力＝情報の加工・変換力（仕事は、これをしてナンボ）

　　問題解決力や考える力

　創造性＝創造力の発揮を支える

　　特性・マインド・姿勢・態度

創造性豊かな人の備える５つのポイント

　ⅰ．流暢性（よどみなさ）　例：コップをどう使うか

　ⅱ．柔軟性（視点の多様さ）　例：WEST

　ⅲ．独創性（ユニークさ）　例：９点つなぎ（しつこく、アウトプット、独り言も可）

　ⅳ．感受性（敏感さ）

　ⅴ．具体性、綿密性、粘着性（しつこさ）

(4)着想アイデアから発想アイデアへ

　GO思考（thinking）とSTOP思考（拡散思考と収束思考を繰り返し、「案」へと磨き上げていく）

(5)創造力の発揮を妨げるもの（メンタルブロック）

　認識のブロック（問題の所在に気づけない、間違って気づいてしまう）

　　視座、視野、視点を変える（角度、立場、距離や範囲、フォーカス）

　文化のブロック（真面目発想が裏目に出る可能性）

　感情のブロック（ネガティブ思考が本来の脳力を阻害する）

　　プラス思考はドーパミンを分泌し、脳の活性化へ

　　マイナス思考はノルアドレナリンを分泌し、視野を狭くする

　　リ・フレーミング（屁理屈可）により、打破

認識・感情のブロックは、ぜひ打破すべき

５．ブレインストーミング（略）

091207中堅職員研修（１日目）

■中堅職員研修091207

○中堅職員に求められること

１．中堅職員とは

　(1)戦力

　(2)後輩のモデル

　(3)先輩・上司の支え役

自ら戦力として業務の実行部隊として「動く」ことが求められると同時に、周囲を「動かす」ことが必要となる。

職務遂行チームの中で、自分を活かしていく視点が必要になる。

端的には、上下への気配り・横への意識が求められることになる。

組織の中で立ち位置を定めていく時期。

発展・向上を常に意識し、改善・進化・革新を念頭に、自ら共生の精神を実践していくことが求められる。

２．（以下略）

○中期目標、中期計画、年度計画について

　法則を知ると、具体的な作業の効率がよくなる→数つなぎ

１．独立行政法人通則法（平成11年　法律第103号）

　(1)中期目標

　　主務大臣が定め、法人に指示するもの

　(2)中期計画

　　独立行政法人が作成し、主務大臣の認可を受ける

　(3)年度計画

　　独立行政法人が定め、主務大臣に届出て、公表する

参考：e-Gov「独立行政法人通則法」

http://law.e-gov.go.jp/htmldata/H11/H11HO103.html

２．法人をめぐる最近の論点

　(1)随意契約の見直し

　(2)官民競争入札などの積極的な登用

　　→事業仕分けにより、一定の方向性

　(3)給与水準の適正化

３．業績評価

　Ｓ評価：２

　Ａ評価：17

決して悪くない。常に改善・効率化を求められている。

○機構経理のしくみ

１．機構予算概要（平成21年度）

　(1)収入（単位：百万円）

　　・（一般）障害者職業能力開発勘定運営費交付金

　　　873

　　・（特別）施設整備費補助金

　　　61

　　・（特別）雇用開発支援事業費補助金

　　　25,552

　　・（特別）高齢・障害者雇用支援勘定運営費交付金

　　　16,883

　合計：43,369（国費）　＋自前収入：16,356（納付金＋雑収入）

　(2)支出（単位：百万円）

　　・障害者職業能力開発勘定

　　　877

　　・高齢・障害者雇用支援勘定

　　　42,528

　　・障害者雇用納付金勘定

　　　27,103

　合計：70508

当機構の財源は、一般会計、雇用保険二事業、納付金からなる。

よって、業務や助成金支給について、「受益者負担」の原則から条件がつく。

○障害者助成制度

　（略）